匯聚“一個中國郵政”的協同力量
——浙江郵政寄遞業務市場化觀察中國郵政當前的戰略重點是各板塊間的業務協同。
從理論層面上，我們都深刻認知——協同是中國郵政最大的戰略、最核心的優勢。協同的作用是整體遠遠大于部分的簡單加總，只有匯聚“一個中國郵政”的協同力量，匯聚行業最佳實踐的力量，才能形成巨大的競爭優勢。
但在實踐層面上，做到匯聚“一個中國郵政”的協同力量，做到匯聚行業最佳實踐的力量，還需要不斷摸索。從這個層面講，浙江省郵政分公司在寄遞改革中作了有益的嘗試，通過整合內部資源、創新管理，探索了一條市場化的協同道路。
5月12日上午，記者分別通過順豐、中通、郵政渠道從杭州寄郵件到北京；5月13日，通過郵政寄遞的郵件最先于15：21被簽收，而順豐和中通的簽收時間分別為5月14日8：59和13：27。
盡管這只代表“個案”，但郵政確實提速了，兩組最新統計數字佐證：相比2018年11月，浙江郵政標準快遞省際出口次日遞率從60%提升至95%，省內互寄從69%提升至95%；快遞包裹省際出口次日遞率從35%提升至85%，省內互寄從54%提升至95%。自3月以來，在菜鳥“長三角”次日達線路達成率排名中，浙江郵政標準快遞和快遞包裹穩居前兩位。
眼下，時限成了浙江郵政敢于參與寄遞市場競爭的“底氣”。去年四季度，當浙江郵政標準快遞和快遞包裹時限還處在菜鳥“長三角”次日達線路達成率排名第8位和第9位時，其“長三角”省際快包業務量同比增幅是48%，“長三角”行業同比增幅是28.9%。然而，僅今年3至4月，浙江郵政“長三角”省際快包業務量同比增幅達64%，“長三角”行業同比增幅為30.9%。
唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。“浙江省分公司之所以在寄遞業務的市場競爭中大有‘收復失地’之勢，根本原因在于郵政和速遞不再單打獨斗，通過整合資源形成合力，用協同發展產生規模經濟效益，用協同發展匯聚行業最佳實踐的力量，用協同發展匯聚‘一個中國郵政’的力量。” 浙江省分公司總經理陳清如是說。
整合“大家”優化資源
今年初，浙江省郵政分公司聚焦時限、成本和服務，著力打造快遞物流行業“國家隊”，按照“先能力后經營、先服務后營銷、抓重點上規模、降成本出效益”的總體思路，深化推進寄遞翼改革。在這樣的指導思想下，浙江省分公司及省寄遞事業部于2月初啟動了辦公資源整合工作，通過郵政主業及寄遞事業部職能部室在同一物理場地辦公，加強文化融合，提升管理效能，實現降本增效；優化人員結構，建立具有競爭力的攬投人員薪酬體系，壓縮處理環節人工成本，減少三線管理費用，引導二三線人員向一線合理流動。
“我們以市場為導向，從經營運營機制著手全面推進改革，為寄遞業務發展激發足夠動能。”在浙江省分公司副總經理祝張堯看來，資源整合有利于增強員工對“一個中國郵政”的認同感，以便更好地發揮整體競爭優勢。
資源整合是寄遞業務轉型發展的基石，整合只是基礎，融合才是關鍵，以此為契機，浙江郵政率先在杭州郵區中心局實行實體化運營。
實體化運營最直接要解決的就是郵政和速遞的人員和機構調整。其中，生產部門由4個調整為3個，運維中心的工作劃歸至處理中心和運輸中心；職能部門由7個調整為3個，財務部、人力部職能由綜合辦公室承擔，監督檢查部工作劃歸至指調中心和處理中心。部門實職領導精簡，職數按省分公司標準實行總量控制。職能管理崗位壓縮，職能管理人員崗位按照工作職責重新梳理，5月5日已開展局內公開競聘，5月底完成全部崗位調整。
中心局作為一個勞動密集型單位，普遍面臨著人員年齡偏大、傳統作業思想固化的問題，往往牽一發而動全身，既要合并體制又要調整機制，難度可想而知。為了推進郵速整合，實現資源共享，杭州中心局直面問題、敢于亮劍，實現了生產上的全面融合。
“整合的目的，就在于在不增加人員、場地、設備、車輛的情況下，實現速度的提升，保證時限的穩定。我們一季度撤掉了5個部門，而管理幅度則更加扁平化、信息傳導更為順暢。”身為杭州市郵政分公司寄遞事業部的常務副總經理，同時，又身兼杭州郵局中心局局長的夏策敏，對資源整合與融合有著點面結合的充分認知，他進而舉例說，像進口郵件處理的提升，很多郵件是第二天上午10點左右進口，時間緊、任務重，而這段時間還未到普郵作業的高峰時點。我們適當提前了普郵作業人員的上班時間，協助處理這段時間的進口郵件，既提高了人員利用率，又提升了這個時段的進口郵件及時趕發率。除了人員的優化融合，通過對郵件性質、郵件時效、場地布局、設備能力等多個維度的綜合考量，重新布局場地功能定位、科學制定作業方案、動態調整郵路計劃，提升了郵件集約化處理程度和車輛裝載率，將降本增效工作落到了實處。由于處理、運輸環節的高效支撐，有效提升了郵政參與市場競爭的實力。
承包“小家” 強化管理
資源整合對于提高企業的經營效率，改善經營質量，奠定企業決策基礎具有十分重要的市場意義，然而這僅僅是迎戰市場的第一步。真正要在市場上與競爭對手正面“過招”，還要靠極具市場競爭力的管理模式，浙江郵政試點推行了“準加盟制”管理。
“準加盟制”管理，以“對標市場、核算清晰、經營靈活、分配自主”為原則，將各級經營單位視為獨立的“承包加盟商”，與省分公司寄遞事業部之間核定底價、按件結算面單費和進口投遞費，與網運端按件結算處理運輸費，給予充分的定價和管理自主權，超收部分“自主分配，自負盈虧，利潤考核”。目前，已在義烏、嘉興、臺州等全省77個經營單元推行，包括快遞包裹專業經營部、標準快遞銷售化轉型營業部等多種屬性的經營單元。
以義烏來說，這里是全球最大的小商品市場，全市電商發展氛圍濃厚，淘寶村超過134個，由此成為各家快遞公司必爭之地，快遞品牌服務網點超過450個，快遞從業人員超過2萬人，快遞行業多年來連續保持高速發展態勢，今年1-4月快遞業務量突破11億件，電商快遞業務量首超上海，全國排名第3，快遞業已當之無愧成為義烏支柱產業。義烏市郵政分公司的“準加盟制”就是在這樣一個競爭激烈的市場中先試先行的，從3月開始，該分公司已與11個經營組簽訂準加盟協議。
青巖劉經營組負責人來航告訴記者，實行“準加盟制”以來，首先是經營組的積極性提高了，因為大家都是為自己干活，多勞多得；其次是定價更迅速了，以前根據市場調整價格要報給上級，還要等待批復，現在可以根據市場進行迅速調整。“我自己的工作也有了明顯變化，原來我要管理員工和對接客戶，現在員工不需要我直接管理了，大家都很自覺，我要做的工作是根據市場調整客戶結構，先做規模，再通過‘長三角’區域客戶占比和省內客戶發件占比來優化結構，確保效益。簡單說，以前是只為完成指標，現在還要贏得市場。”來航還講了一個有意思的現象，“以前我每天都要領至少五六百個新集包袋，準加盟后，我一個新的袋子都沒領過，全是舊袋子重復利用。”在嚴格的成本管控下，經營組也開始精打細算“過日子”了。
與來航一樣，4月1日才接手廿三里經營組的負責人葉小明，由于接管初期人員不足，發動家屬一起參與到準加盟中。從自己打工到全家“過日子”，廿三里經營組的業務量呈爆發式增長，已從加盟前的日均1.4萬件發展到目前的日均7.4萬件。
“通過定價權、人力資源管理權、經營端成本自主權的三權下放，員工從打工心態轉變為領導心態、老板心態，干事創業的積極性被充分激發，也進一步樹立了成本意識。”義烏市分公司總經理林艷算了兩筆賬，準加盟實施1個多月來，通過轉變成多勞多得的薪酬模式，酬金隨市場態勢動態調整，對標對手充分參與競爭，并通過降低成本、耗材利舊、員工自帶車輛、流程優化等，單件成本降低0.353元。從階段性成果看，包裹快遞業務規模1個月來實現快速增長，業務量同比增長 86%，其中，“長三角”業務量同比增長178%。
時來天地皆同力，只有匯聚起協同力量的“一個中國郵政”，才能實現長遠可持續發展。在嘉興，當地頗有名氣的美麗家食品有限責任公司已將全部的端午粽子和中秋月餅等產品交由嘉興市郵政分公司寄遞；在寧波，銀泰百貨有限公司已經把原本交由其他社會快遞公司的線上和線下寄遞業務全部交給寧波市郵政分公司，目前，日均發貨量在300件左右，產生業務收入約270萬元……
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