目標管理
——中國郵政寄遞業務高質量發展探路（四）6月30日晚，北京順豐速運馬連道營業部攬投員趙廣旭沒有像往常一樣加班到深夜，而是不到8點就打卡下班了。在6月的最后一天，他特意給自己放了假，打算帶老婆去吃頓大餐。因為“6·18”帶來業務量上漲，趙廣旭6月份比上個月多賺了1700多塊錢。但比多賺錢更讓他高興的，是他離成為公司“A類”員工又近了一步。
在順豐，每名新入職員工都會被告知一個清晰的職業生涯發展規劃，而與之配套的是科學、合理的保障體系。以順豐馬連道營業部為例，新入職人員都是“B類”員工，老員工才是“A類”員工。兩者的區別主要是所負責區域的業務量以及郵件攬投比例。趙廣旭說：“我現在是B類員工，只能負責馬連道茶城附近居民小區的郵件攬收工作。只有A類員工才能到茶城里面攬收郵件。無論是月均總業務量，還是攬件量，A類員工遠大于我們。我們看著眼饞啊！”
在順豐馬連道營業部，從B類員工到A類員工,有兩種路徑：一種是按部就班工作，工齡（一般要連續工作3年以上）到了自然轉成A類員工；另一種按照營業部下發的《指導意見》，主動作為，通過提高自主開發客戶的攬件、輕小件、同城件的數量，給自己增加積分，縮短成為A類員工的時間。
從B類員工到A類員工既是順豐對員工的一種激勵機制，也是一種目標的設定。讓員工明確如何做才能縮短目標實現的時間，既是對激勵機制落地的保障，也是對目標的一種管理，而提前對達到要求的員工進行轉聘就是讓既定的目標得以實現。順豐的這一做法正反映出，無論何種模式的激勵機制，都是建立在“制定目標、管理目標、達到目標則激勵兌現”這一目標管理閉環的基礎上。而“激勵機制+目標管理”是民營快遞企業管理和經營發展的普遍做法。
認知目標
在中國郵政寄遞業務實現高質量發展的進程中，發力標快市場、推動降本增效落地和推進激勵機制改革，都是手段和路徑。如何落地？如何最終實現目標？就需要將“目標管理”的思維貫穿于這些發展路徑的全過程。
在江蘇郵政，南京市郵政分公司白龍江營投部實施的銷售化轉型，通過將原來2個團隊劃分為7個小團隊；通過“績效基礎上2%增量利潤分配給團隊長，績效提成上不封頂”的激勵機制保障；通過“三會四表5S”等目標跟蹤管控措施推動銷售化轉型；通過給員工提供市場分析、數據支撐等保障，確保員工能按照既定目標推動銷售化轉型落地。這一做法成為“經管管理改革發展+目標管理”在郵政企業運用的最佳實踐之一。
7月1日，白龍江營投部青奧團隊成員解兆成走訪了新增協議客戶秋元素服飾店。6月，秋元素服飾店累計用郵支出近2萬元，其中90%是郵寄EMS的支出。原來，解兆成是一名以小區郵件投遞作業為主的攬投員，原收入的80%都來自郵件投遞。在白龍江營投部“調整投遞與攬收績效比例，取消二級以上客戶存量收入計提，僅享受攬收計件績效的同時，新增二級以上存量客戶收入計提增加10%，上調新開戶收入計提比例10%”這一激勵機制的驅動下，解兆成轉變觀念，開始向用戶營銷EMS業務。他說：“在轉型的第一個月，我的月收入就增長了15%。”如今，一份同城當日遞價格表、一份長三角郵件時效表是解兆成投遞挎包里的標配，也是他利用投遞間隙開展營銷的“利器”。
“花花世界，郵我精彩。”在云南呈貢斗南花卉市場，郵政通過總結了鮮花創客“八招”式，讓創客團隊新活力得以充分激活，10個月新增利潤677萬元，市場占有率提高了20個百分點。湖南郵政的“眾創眾享”踩著“從無到有，從有到優，從優到精”的節拍穩步推進，領創者從244個增加到536個，參與人數從1368人增加到2655人，是較早將總部“兩個全面”的要求（全面實施、全面覆蓋）落實到位的省級郵政企業。通過明確激勵機制政策，設定工作目標和激勵標準，湖南郵政實現了經營管理效益和服務質量的雙提升。
無論是江蘇郵政的銷售化轉型還是云南郵政的“創客計劃”，亦或是湖南郵政的“眾創眾享”，都是在讓員工清楚地認知目標的基礎上，執行“設定目標+管理目標+目標實現后的激勵政策兌現”這一閉環過程。這個過程，同時也是“目標管理”思維落地的路徑。
設定目標
目標的設定是整個“目標管理”的基礎，如果目標設定過高，“責任人”難以帶領團隊實現，則失去了工作目標制定的意義，進而負面影響經營目標；如果目標設定過低，“責任人”較容易帶隊實現，不能充分調動員工積極性，不利于企業的持久發展。
在浙江義烏郵政，“準加盟制”成為調動寄遞業務經營端活力的重要激勵機制。如何運用這項機制推動寄遞業務高質量發展，首要就是解決各項經營管理指標設定問題。每個月，義烏市分公司會根據市場行情、競爭對手的動態以及“準加盟”團隊的經營管理狀況，對月度指標進行調整。義烏郵政“準加盟”城中片區負責人祝君說：“每個月、每支‘準加盟’團隊的指標都不一樣。這些指標必須依靠努力才能達到，但又不是遙不可及。”
在江西郵政，省分公司下達寄遞業務重點項目計劃任務時，堅持“看增幅更看市場”“看自己更看對手”“看現狀更看未來”的原則。每年初，江西郵政會根據市場規模、存量、各地市郵政業務拓展能力去個性化制定每個寄遞項目的目標任務。2019年，江西郵政給景德鎮郵政社保項目下達的計劃任務只有5萬元，但最終完成65萬元。今年下計劃時，江西郵政并沒有一刀切地下達比65萬元還要多的計劃任務，而是考慮社保卡制卡覆蓋率以及景德鎮郵政實際寄遞業務能力，下達了40萬元的計劃任務。如此科學、合理的目標任務激發了項目組的激情與沖勁，截至6月底，景德鎮郵政已經完成該項目的全年計劃任務。
在湖南，益陽郵政將“眾創眾享”團隊的工作目標分為確保目標、奮斗目標、挑戰目標三檔進行制定。確保目標是績效考核的分界線，超過確保目標即可以參與增量分享，未達確保目標則需要進行績效考核。奮斗目標是經營團隊“跳一跳就能夠得著”的目標。挑戰目標則是需要經營團隊付出巨大努力才能夠實現的目標。不同檔次的目標，其激勵的力度均不相同。益陽郵政規定，基于增量目標的政策在一定時期內（一般為三年）不變，因此增量目標激勵為累進激勵，鼓勵多收多拿獎勵，并進行“月度兌現，累計清算，年終總算”。實施“眾創眾享”的第一年，益陽市分公司紫竹路攬投部負責人劉青相對保守地摘取了80萬元的收入目標。他對記者說：“我們可根據自身情況去選擇市分公司給的目標。什么目標對應什么獎勵，你要承擔什么責任都一清二楚。絕對不會出現目標與獎勵不匹配的情況。無論是個人還是企業只有實現雙贏，‘眾創眾享’才能長久地發揮作用。”
在目標設定這個環節，還要充分評估“責任人”和員工的能力情況和所處環境情況。不同的能力和不同的工作積極性，都會帶來不同的經營管理成效。增量激勵模式的核心就是激勵員工的積極性、主動性和創造性，但員工的積極性還會受到其他“場外因素”影響，因人而異，因此需要充分考慮各方要素。
管理目標
對目標進行管理，是基于“目標管理”思維下推動中國郵政寄遞業務實現高質量發展的重要一環。集團公司對目標進行管理，就是要讓作出的每項決策，部署的每個任務都要解決怎么看、怎么干、怎么管的問題，各項工作安排 要做到細致入微、清清楚楚、扎扎實實。
通俗地理解，在“目標管理”思維下，管理目標就是決策層和管理層對目標實現過程提供支撐和保障。
“老大難，老大難，老大重視就不難。”這雖是一句玩笑話，卻也反映出企業最高決策層的主觀能動性對完成一項工作的重要性。在推動中國郵政寄遞業務實現高質量發展的進程中，構建時限、成本、服務、市場、IT“五大體系”是推動寄遞業務發展的根基；重點發力“十大行業市場”給做強標快業務指明了方向；不是不花錢，而是讓錢花得更有效率，詮釋了降本增效工作的內涵和要求；因地制宜地探索寄遞業務經營端“準加盟制”、承包制和眾創眾享等模式，讓激勵機制有強有力的抓手。以上這些都是作為決策層的集團公司總部層面所確定的管理目標。正像劉愛力董事長所說，集團公司總部應該強化責任擔當，努力成為寄遞業務的行家里手，以其昭昭使人昭昭，決不能以己昏昏導致團隊昏昏；要在其位謀其政、在其職盡其責，以上率下，做到抓實抓細抓具體，真正落實落細落到位。
一分部署、九分落實；一線的彈藥，主要來自于管理層。相對于決策層，各級郵政企業就是寄遞業務發展的管理層。如果沒有相應的治理能力和體系，就不能將集團總部的決策落地。管理層管理和服務的成效，在基層工作目標的達成過程中，起到重要的指導、支撐和保障作用。
“我看到了如何真正做到責任到人、任務到人、目標到人、考核到人。”劉愛力董事長對湖南省郵政分公司制定的《寄遞業務五大體系管控操控手冊》給予肯定。這本手冊是湖南郵政基于構建“五大體系”的目標，抓關鍵崗位履職，從抓整體、抓督辦、抓督導、抓執行4方面，明確了省分公司、寄遞部門、基層單位、具體業務人員做什么、管什么。
7月8日凌晨4點半，對講機里傳來長沙郵件處理中心車間主任彭伏波的指令。
“所有省內互寄專線車輛均已靠入垛口并接卸完畢，請1號3號異形線處理人員加快處理速度，確保4點45分清場完畢。”
“快包長1頻次5點準時封車發運。”
……
“收到！根據指揮調度系統郵件流量流向分析，0500發運頻次全省收寄至岳陽快包郵件量為350袋件、婁底269袋件。”
“各異形線請在4點45分之前清場完畢，將郵件送交至各裝車垛口，請裝車掃描人員按照‘先小件、后大件；先總包、后散件’的要求裝車。”
……
郵件處理中心轉包一班副班長彭聰接到指令的第一時間，就向“掃描、裝車、信息處理”等環節下達了具體工作要求。
自《寄遞業務五大體系管控操控手冊》出臺以來，長沙郵件處理中心圍繞“網格化+群防群治”的工作思路，針對郵件進出的關鍵環節、關鍵節點，全面落實《手冊》提出的“責任到人、目標到人、任務到人、考核到人”理念，緊繃寄遞時限這根弦，查漏補缺，確保省內互寄次日遞有效趕發工作抓實抓細抓落地。目前，通過網格化管控，湖南省內互寄標快次日遞率96.76%、快包次日遞率95.75%，分列全網第2位和第8位，較2019年提升0.38%和2.01%。
“目標管理”必須以完成后的激勵兌現來形成閉環。只有實現考核和激勵兌現并舉，才能形成對員工的正向或負向激勵；只有形成正向或負向的激勵，才能長期保持員工工作的積極性、主動性。
在某些特定情況下，郵政企業需要對兌現進行調整。例如，某些單位在年初工作目標制定時不夠準確，工作目標制定過低，造成年底工作目標達成率較高，需要大額度的激勵兌現，但企業并沒有足夠的兌現能力。有的企業整體未完成工作目標，上一級企業對其進行考核；但其內部某一團隊工作目標完成較好，需要對團隊進行激勵兌現，但企業總體無兌現能力。這些情況下，均需要對激勵兌現進行調整。具體調整的方式有：一是設置資金池。年初時即收取全部需要激勵的工作團隊少部分資金形成資金池，在年底兌現能力不足時，通過資金池中的資金進行激勵。二是延遲激勵。在某單元或某單位無法在當年實現激勵兌現的情況下，可以采取延遲至第二年乃至第三年激勵的方式，分散兌現壓力。三是轉換兌現。多數企業的激勵方式，并非僅有物質激勵一種。在物質激勵的兌現無法足額實現的情況下，可以采取其他激勵方式的補充，如職級晉升激勵、企業文化激勵等。在企業實際經營過程中，調整方式還有多種，也可以采取多種調整方式疊加的方法實現激勵調整。
在湖南郵政，因在中歐班列項目上的出色表現，本來只是兼任這個項目負責人的物流分公司項目經理侯磊，被正式確定為項目負責人，并為他配備了能力出色的團隊成員。在安徽郵政，因為在“眾創眾享”工作中的突出表現，僅用3年時間，張欲曉就從一名基層員工成長為攬投部負責人。在江西郵政，今年3月，省分公司履行去年的承諾，提拔了數名在2019年寄遞業務重點項目發展中取得優異業績的團隊負責人。
2020年5月義烏郵政“準加盟”城中片區目標任務與完成情況
記者手記
再出發，未來可期！
如今，疫情對中國社會秩序的影響正在削弱，國內消費迭代升級，內需拉動逐步升級，快遞行業加速變革。對行業“國家隊”的中國郵政來說，市場不等人，創新不等人，發展不等人。寄遞業務發展亟待高點再出發。
從角力標快市場到實現降本增效，從協同發展到終端改革，從“五大體系”到“四梁八柱”，中國郵政寄遞業務高質量發展的目標精準，路徑清晰。以行業最優的視角找差距，開展立標對標達標，郵政決策層仍然發出了疑問：我們下了這樣大的力氣，為何在某些指標上還落后于寄遞同業？問題的根源出在哪里？是治理體系不完善，還是管控手段不到位？
中國郵政寄遞業務高質量發展之路，就是實現治理體系構建、企業經營管理能力提升目標的過程。
在駛往中國郵政寄遞業務高質量發展的航船上，沒有坐享其成的乘客、事不關己的看客，百萬中國郵政人都是劃槳者、搏擊者。“惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。”集團總部要注重過程管控，防止指標平移，認真研究將戰略績效考核轉化為每個單位的指標、每個人的任務，做到目標到人、任務到人、責任到人。各級領導干部要堅持質量第一、效益優先，以問題為導向，加強調查研究，成為分管領域的行家里手；一線從業者要端到端地精通業務流程，抓住關鍵環節，發現問題、思考問題、解決問題。
奮斗的征程，只有進行時沒有完成時。站在新的歷史起點上，中國郵政面臨著新的機遇，更要應對新的挑戰，仍需保持銳意進取、永不懈怠的精神狀態和敢為人先、一往無前的奮斗姿態，在新時代書寫新篇章。
再出發，未來可期！
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